主题:A3上市推迟A5逆市涨价 看奇瑞市场策略

有兴趣的TX可以耐心看完，我认真的看了3遍，还给人家修改了一些错误，哈哈，我当了一次资深记者的校对，哈哈。
看了之后，我想把她发表出来，标题是什么呢，我想了一个下午，决定就叫：
“我被洗脑了，还是对奇瑞更了解了 ” 哈哈
阅读摘要：
1、奇瑞营销政策探析（一） --（详见2楼）
　　分网：减少经销商数量和每个经销商的经销品种
　记者点评：
　　"分网"的实质究竟是什么？
　　"分网"的实质就是保护经销商利益。
2、奇瑞营销政策探析（二）-- --（详见3楼）
　　工厂订单管理模式：降低库存和按照订单生产
记者点评：
　　订单制的本质是什么？
　　订单制的本质就把"以产定销"变成"以销定产"。什么叫以"顾客为关注焦点"？如果不能根据顾客的需求来生产，那么就无法做到以顾客为关注焦点。订单制就是根据顾客的需求生产。
3、　奇瑞营销政策探析（三）----（详见5楼）
　　新产品上市策略：延长新产品上市前的准备时间和分步骤上市
记者点评：
　　"上市慢"这个策略的本质是什么？
　　本质就是对消费者负责，或者说是对最早用车的消费者负责。这符合我要求的善待小白鼠的精神啊，哈哈==A318注
4、　奇瑞营销政策探析（四）----（详见7楼）
　　创新渠道模式、创新分销模式和创新大区模式：改变旧大区模式：大区销售人员不再对销量负责
　　如果厂方的大区销售人员不再对销量和负责，那么销量将会是什么样子？
记者点评：
　　创新大区模式的本质是什么？
　　本质就是以客户满意度为中心。
5、奇瑞营销政策探析（五）----（详见8楼）
　　价格稳定政策：逆势而行
奇瑞要做世界名牌，就要通过品牌、品质和服务的升级来引导消费需求模式的变化，从而实现市场竞争模式的转型，进而促进公司增长模式的转型。奇瑞要从以前注重外延扩张的增长模式转变到注重内涵积淀上来。"
总结：--（详见9楼）
　从奇瑞2005年的"分网"开始到刚刚推出的"稳定价格"政策，可以看到这些政策有些共性的特定：
　[b/一、消费者利益至上和经销商利益至上
　二、远大的理想抱负[/b]
　　没有远大的理想，就不可能有远大的目标。没有远大的目标，现在也就不可能做得很好。这也许正是应了那句话："不想当元帅的士兵不是好士兵。"
　　奇瑞的理想是什么？
　　奇瑞的理想是做国际名牌。
　　奇瑞营销的目标是什么？奇瑞国内市场的目标是：国车首选；国际市场的目标是：中国水平。
三、敢于牺牲眼前销量，追求长远利益
　　当长远利益和眼前销量冲突了，怎么办？李峰的选择就是放弃当前销量，追求长远利益。
四、政策一步到位
五、强大的执行力
对待消费者，李峰的观点也很明确，那就是消费者永远是对的。
李峰这样说：消费者不讲理，我更不讲理。"这是对经销商说的

这个家伙很懒，什么也没留下......

奇瑞营销政策探析（一）--
　　分网：减少经销商数量和每个经销商的经销品种
　　李峰是在2005年初，奇瑞快速增长遇阻后接手奇瑞销售的。李峰针对奇瑞销售开出的一张处方就是"分网销售模式"（以下简称分网），而这个模式对销量的最初影响恰恰是降低而不是提高。
　　可以想象，汽车厂商如果在短时间内想要快速提高销量，那么一个简单而又奏效的办法是多设经销网点和大量铺货。然而 "分网销售模式"却是反其道而行之--减少经销商和每个经销商的经销品种。所谓"分网"，让奇瑞的现有经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权，没有一级代理权的系列也可销售，但必须作为二级代理。"分网"的结果是，经营每个奇瑞车型：奇瑞旗云、QQ、东方之子的一级经销商数量大大减少，奇瑞的经销商总数也有所减少。
　　此政策一经推出，不仅经销商难以理解，就连业内人士也看不明白。从世界范围来看，即使是一个车型众多的跨国汽车公司都不会按车型销售，更何况品牌影响力并不大、系列车型并不多的奇瑞呢？坊间甚至有一种说法，奇瑞的竞争对手看到奇瑞"分网"后，在梦里都偷着乐呢。有人甚至预言，这个政策不到2005年6月份肯定执行不下去。
　　但2005年一季度过后，形势就发生了变化。虽然有些经销商仍然不理解"分网"，但已经由抵制"分网"变成了支持"分网"，因为经销商们发现，"分网"后不但利润都大大增加了，销量也开始增加。
　　"分网"在2005年的最终结果是：奇瑞经销商的数量由2004年的265家下降到234家；经销商的单点月均销量却从2004年的284增加到720台，增加了近两倍；经销商单点获利额度是2004年的2.7倍。
　　记者点评：
　　"分网"的实质究竟是什么？
　　"分网"的实质就是保护经销商利益。
　　"分网"通过减少每种车型在一个地区的经销商数量，来稳定市场秩序，防止相互杀价，保证销售利润。另外，减少了经销商的经销品种，也使经销商经营能够更加有效，由经销商间的内耗变为专心研究市场。可以这么说，"分网"降低了分销网点，也可能在短期内使销量的增长速度暂时有所下降，但从长期看，"分网"保护了经销商的利益，而且和经销商结成诚信关系（有些厂家在一个地区设多家经销商的一个理由就是不要过分依赖一个经销商），相信经销商并依靠经销商。奇瑞认为，经销商的利益是奇瑞公司的生命，正是基于这个出发点，才有了保护经销商利益的"分网"政策）。

这个家伙很懒，什么也没留下......

沙发先抢坐上再说~

这个家伙很懒，什么也没留下......

“我被洗脑了，还是对奇瑞更了解了 ”呵呵！根据我的判断，你爱上他了。哈哈

这个家伙很懒，什么也没留下......

从奇瑞2005年的"分网"开始到刚刚推出的"稳定价格"政策，可以看到这些政策有些共性的特定：
　　一、消费者利益至上和经销商利益至上
　　奇瑞从2005年开始所有的营销政策都没有把奇瑞的利益放到第一位。
　　2005年的"分网销售政策"和"工厂订单管理模式"是以保护经销商利益，提升经销商价值为核心的。而从2007年开始的创新渠道模式、创新分销模式和创新大区模式以及刚刚开始的价格稳定政策都是以提升消费者价值为核心的。
　　事实上，奇瑞作为一个企业应该追求什么最大化？当然是企业利益最大化。那么企业利益最大化要靠什么来实现？要靠给消费者带来利益来实现企业的利益。如果企业单纯追求企业的利益，那么追求到的利益也只是眼前的。如果企业真正为消费者谋得了利益，那么就也就为企业本身谋得了利益。
　　奇瑞的这些营销政策往往在实行最初都是降低销量增长速度的，但一段时间过后，奇瑞的销量就会以更快的速度增加。同时，比销量增长的更快的是经销商和消费者对奇瑞的信心。
　　二、远大的理想抱负
　　没有远大的理想，就不可能有远大的目标。没有远大的目标，现在也就不可能做得很好。这也许正是应了那句话："不想当元帅的士兵不是好士兵。"
　　奇瑞的理想是什么？
　　奇瑞的理想是做国际名牌。
　　奇瑞营销的目标是什么？奇瑞国内市场的目标是：国车首选；国际市场的目标是：中国水平。
　　在这个大的目标下面，奇瑞每个阶段的目标都很具体也很有雄心壮志。
　　比如，在2006年年初，李峰就告诉记者，奇瑞要在2006年把奇瑞瑞虎做成SUV市场销量冠军。记者听到这个目标的时候有些诧异，因为在2005年奇瑞瑞虎还不是SUV的主流品牌，2006年1月的销量也只有798辆。记者在想：把瑞虎卖到第一，究竟是奇瑞的一种愿望还是真的被当作是一个目标？
　　2006年9月，当业界为瑞虎2006年取得当月SUV市场销量冠军感到惊奇时，记者这时倒不觉得意外。因为记者知道，这个成绩的取得，并不是天下掉下了馅饼，而是奇瑞在一个既定目标下，一步一个脚印做出来的。这个目标在制订的时候也许有些"远大"。 但是，只有想得到，才能做的到。如果想也想不到，那么是绝对不会做到的。这使记者想起那句话：没有人（包括瑞虎）能随随便便成功。
　　事实上，李峰在2006年年初，不但计划了瑞虎要卖第一，而且计划了奇瑞要得第一（也许李峰在接手奇瑞的时候就有了奇瑞要得第一这个计划）。在2006年年初，李峰就告诉记者，奇瑞要做到全国销量第一，而且是两年内就做到。记者当时确实有些吃惊，因为奇瑞尽管在2005年实现了飞速发展，销量从2004年的87138辆增加到2005年的189158辆，然而在全国的乘用车销量排名还是只在第七位。奇瑞之前的六家企业全部是跨国公司的合资企业。尤其是两个大众和上海通用的实力跟当时的奇瑞是相差悬殊的。
　　2007年3月，当奇瑞的月销量首次成为全国第一的时候，很多记者都不相信这个事实，有些记者甚至认为是统计数字的问题。不过，记者一点也不为这个数字惊奇。记者知道，奇瑞当月夺冠既不是统计数字出了问题，也不是奇瑞突然爆发，更不是有什么突发事件。奇瑞要做中国乘用车老大，绝对是有预谋、有措施的。
　　当然，奇瑞还是一个新生力量，想要取得更进一步的优势，想要在保住老大的位置，而不仅仅是一两月，奇瑞还需要时间。有一天，当奇瑞稳坐老大交椅的时候，记者也同样不会感到意外。
　　三、敢于牺牲眼前销量，追求长远利益
　　当长远利益和眼前销量冲突了，怎么办？李峰的选择就是放弃当前销量，追求长远利益。
　　李峰从到奇瑞那天的起，就从长远开始谋划。李峰从没有被眼前的销量下滑吓倒，也不会为提高当前的销量而采取一些应急措施。
　　2005年年初，当尹同耀问李峰及到当年能否实现10万辆这个目标时，李峰的回答是，不能。李峰说，他所能做的就是做好基础管理工作，至于销量他不能保证。
　　李峰推出的分网政策，最初遇到了相当大的阻力，包括一些经销商的抵制和业界的不理解。但是李峰还是顶住了销量和经销商地双重压力，坚定不移地把"分网"进行下去。最终，到年底奇瑞不但完成了10万辆的目标，而且比10万还多出了近一倍。
　　事实上，只有心怀远大的目标，才能够不追求眼前销量。可能跟汽车界一些职业经理人不同，李峰不是把销售当作职业，而是把奇瑞当作一个终生的事业来做。因此，奇瑞的营销政策都没有短视效应，也因此，奇瑞可以牺牲眼前的销量。
　　四、政策一步到位
　　不管是奇瑞的分网，还是严格的销售订单制，以及取消大区的销售职能，这些政策不但在奇瑞经销商看来一时难以接受，就是业界看来，也是有些"前卫"的。比如，今年实行的大区模式变革。很多人都认为一下将大区的销售职能完全取消，而变成单纯的督导，这样有些太极端了。李峰这样解释为何这些政策都如此"前卫"："政策就要一步到位，而且必须立即执行，没有过渡，也不能讲特例。但政策如果不能一步到位，甚至是矫枉过正，那么就很难达到效果。"
　　也许正是出于要一步到位甚至是矫枉过正的原则，奇瑞才在9月8日，各个汽车企业都纷纷降价的时候，不但不降，反而在产品升级的同时提升了价格。
　　五、强大的执行力
　　李峰之"狠"在业界是出名的。不管是经销商还是奇瑞销售公司的员工，如果违反了商务政策或规定，都要罚款。奇瑞销售公司的员工这样说李峰入主销售公司以后的变化： "奇瑞以前对经销商达不到要求的也有处罚政策，但很少执行过，因为奇瑞本身不能完全按照商务政策执行。现在，奇瑞严格按照商务政策兑现，哪个经销商达不到要求就严格按商务政策处理。"一位销售公司的老员工说。
　　奇瑞的经销商说，"奇瑞罚款的项目很多，哪项做不到就罚哪项。是谁的责任就罚谁。比如，经销商提交了订单，如果到时不提车，那么经销商就要交罚款；如果奇瑞交不了车，那奇瑞就要交罚款给经销商。"事实上，奇瑞在今年5月推行的规范经销商的售前和售后服务，很多经销商都难以适应，正是靠着这种"狠"，这种强大的执行力，才使这项政策最终变成了J.D.Power成绩的提升。
　　对待消费者，李峰的观点也很明确，那就是消费者永远是对的。李峰这样说："有些经销商说有些投诉是非理性投诉。我就给经销商说，消费者不可能都是理性的，总有百分之几的消费者是不理性的。即使消费者不理性，你们也必须处理好。消费者不讲理，我更不讲理。"
　　面对奇瑞快速前进的步伐，各种前卫的营销政策，有些经销不理解，也难以执行，对着这些经销商按李峰的说法就是："奇瑞会拉着经销商一起前进。有些经销商实在跟不上步伐的，奇瑞也不能因为这些经销商而停下前进步伐。"

这个家伙很懒，什么也没留下......

这个李峰还真是高人啊
从业经历应该很丰富吧
了解了解去，高手不是三五年能炼成的

这个家伙很懒，什么也没留下......

风物长宜放眼量，相信几个月后，A5才是最后的胜者
我看还是涨价好 有了利润才有质量。质量好才是企业的命脉
这是千古定理。

这个家伙很懒，什么也没留下......

顶！
很专业，
看完之后又一种我被楼主洗了脑的感觉。
或是我也爱上了她？

这个家伙很懒，什么也没留下......